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Sogni Rubati 12° capitolo

29 agosto 2010

Capitolo Dodici: Al di là dell’arcobaleno

La Base di Int di Scientology, nel 1989

La Base Internazionale di Scientology si trova ai piedi delle colline nella parte sud della San Jacinto Valley, circa 90 miglia a est di Los Angeles. Quando vi arrivai nel 1989 la valle era ancora prevalentemente rurale e famigliare – sui campi intorno alla Base pascolavano ancora le pecore. Ma l’area fu poi progressivamente invasa dalla cintura di Los Angeles, che si espande come un virus a est di Riverside. La vicina Moreno Valley aveva già ottenuto il dubbio status di “città a più rapida crescita degli Stati Uniti” e le colline circostanti vedevano già i suoi sobborghi squadrati.

La Valle di San Jacinto aveva due città: San Jacinto a ovest, una sonnolenta comunità agricola che aveva mantenuto il suo centro pittoresco, più somigliante allo stato di abbandono che al recupero storico. E Hemet a sud, sorella più giovane e già provvista della sua strisciata di negozi in franchise, mini centri commerciali, catene di fast food allungati su Florida Avenue, la via principale. C’era anche un grosso Wal-Mart.

La tenuta su cui si trovava la Base era nota da più di mezzo secolo come Gilman Hot Springs. Negli anni ’20 era stata un rinomato centro di villeggiatura che aveva ospitato star del cinema, gangster e protagonisti della vita mondana losangelina che la raggiungevano in auto per rilassarsi e frequentare le sue terme. Una volta mi imbattei in una vecchia brochure che mostrava cose da Mille e Una Notte, palme ed edifici dall’aspetto esotico. Si potevano ancora vedere le vecchie vasche termali incastonate sul fianco della collina, polverose ormai da decenni.

Oltre alle terme, i fratelli Gilman avevano costruito un albergo a due piani, l’Hotel del Sol, e due gruppi di bungalow, i “Ranchos” e i “200s” (dal numero delle camere). Dopo la costruzione della Highway 79, che passa proprio in mezzo alla proprietà, si attrezzarono anche di un ristorante chiamato “Massacre Canyon Inn” – nome che per qualche motivo commemorava un famoso massacro indiano avvenuto nelle vicinanze. Di fianco al ristorante c’erano due blocchi di camere – i “Lodges”. Sul lato più orientale erano stati aggiunti una piscina e alcuni appartamenti più spaziosi chiamati “Unità G” o “Gs”, vicini al campo da golf a nove buche sempre appartenente al complesso.

Nel 1978 la Chiesa di Scientology aveva acquistato la tenuta, che doveva servire da “quartier generale estivo” segreto e alternativo di Hubbard. I veterani la chiamavano ancora “SHQ” [Secret HeadQuarters – sede segreta] o semplicemente “S”. Hubbard, che in quel periodo viveva in una località segreta nei pressi di La Quinta in California, aveva ordinato l’acquisto tramite un gruppo di facciata di sua invenzione, lo “Scottish Highlands Quietitude Club”. Forse pensava che la valle di San Jacinto ricordasse le Highlands scozzesi, ma evidentemente aveva visto la zona soltanto all’inizio della primavera, quando per qualche settimana le colline erano verdi, prima di trasformarsi in distese gialle e riarse. Aveva ordinato di ristrutturare tutti gli edifici in “stile scozzese” e così era stato fatto. Tetti spioventi di ardesia blu, muri bianchi e dettagli in sasso. Il risultato assomiglia più a Disney che a Dundee.

La casa più in alto della proprietà fu ristrutturata solo per Hubbard. Era chiamata Bonnie View perché da lì si godeva di un’ampia visuale sulla valle. Hubbard però non la abitò mai.

La “shore story” [storia di copertura] studiata per i “wog” di San Jacinto e Hemet era che la proprietà ospitava la Golden Era Productions, una casa di produzione cinematografica che lavorava per la Chiesa di Scientology. I locali non dovevano sapere che nella tenuta c’erano organizzazioni del management di Scientology, o che lì vivevano executive di altissimo livello. La piscina era stata trasformata in una specie di veliero del 19° secolo con tanto di alberi, cordame e ponti per aumentare l’illusione di una casa cinematografica e in città si diceva che era un set cinematografico, anche se non vi venne mai filmato nulla. Il nome della nave è “Star of California”.

La “Star della California”

La Sea Org non ha mai brillato in creatività quando si tratta di dare il nome a luoghi e edifici. In realtà ci si è sempre limitati a mantenere i vecchi nomi e ad abbreviarli. Perciò la Massacre Canyon Inn, che è ancora la cafeteria degli staff o “cambusa”, è diventata la MCI. L’Hotel Del Sol, che ospitava il Senior Executive Strata e la Commodore’s Messengenr Org International, è semplicemente “Del Sol”. La divisione Qualificazioni, dove gli staff ricevono addestramento e auditing, è la “Spa” [terme]. RTC stava “sulla collina”, nelle ville.

La Planetary Dissemination Org arrivò alla Base, che ferveva di attività, nel gennaio del 1989. C’erano oltre 700 staff, in costante aumento. Quasi tutta la cinematografia si accalcava nel Garage, un guazzabuglio di scenografie, costumi, puntelli e scrivanie dell’amministrazione. Le vere riprese venivano fatte in un piccolo edificio sul lato meridionale che per qualche oscuro motivo era chiamato “la palestra”. I Golden Era Musicians, i musicisti che facevano le colonne sonore di film e event, lavoravano in uno stabile moderno costruito allo scopo, uno studio di registrazione coi fiocchi equipaggiato con un costoso mixer Messenburg. Le produzioni audio – cioè duplicazione e confezionamento delle conferenze su nastro di Hubbard – erano stipate in un edificio vicino ai Music Studio, mentre tutti gli executive di Gold e gli staff amministrativi si ammassavano in case mobili arrampicate sulla collina sovrastante i Ranchos, in attesa della costruzione di un grosso edificio sul lato meridionale.

Il servizio di sicurezza della Base era rigido e severo. Non potevamo dire a nessuno dove eravamo, nemmeno ai familiari. La proprietà era recintata su tutti i lati per tenere fuori gli intrusi e vicino al garage c’era una grossa guardiola. Tutti i cancelli erano chiusi con un lucchetto a combinazione e sulla collina settentrionale c’era un posto di guardia chiamato “Eagle”, piantonato 24 ore al giorno da una guardia dotata di un binocolo potente e, si diceva, anche armata di un fucile di precisione.

Per la PDO non c’erano uffici liberi e ci alloggiarono in cinque roulotte, una era un bagno, parcheggiate lungo una carrareccia sul lato nord della proprietà. Ne prendemmo possesso e ci mettemmo subito al lavoro. Con il trasferimento alla Base cominciarono a chiamarci “Central Marketing Unit”, o CMU. Nel corso degli anni si usarono in modo intercambiabile entrambi i nomi, Planetary Dissemination Org e Central Marketing Unit. Si riteneva che il secondo suonasse troppo commerciale per una chiesa ma lì alla Base, tra noi interni, serviva allo scopo.

Un tempo tutti gli staff della Base vivevano sulla proprietà, nelle unità G, ai Lodges, nei “200” e in vari altri fabbricati sparsi sulla tenuta. Alcuni senior, tra cui Miscavige, alloggiavano nelle ville. Ma con l’arrivo di gente nuova non fu più possibile ospitare tutti e vennero presi in affitto degli appartamenti a Hemet, a circa 8 miglia di distanza. I Kirby Garden Apartments, i Devonshire Apartments, e i Vista Apartments (riservati agli executive senior).

Io e Nancy avevamo vissuto a lungo al Complesso Big Blue e i Devonshire Apartments ci sembrarono il paradiso. Al Complesso vivevamo in un monolocale con lavandino e toilette, al quarto piano dell’edificio principale. Per lavarci dovevamo percorrere il corridoio fino alle docce comuni, una per le donne e una per gli uomini. Al Devonshire dividevamo con un’altra coppia un appartamento con due camere da letto e due bagni, soggiorno, sala da pranzo e cucina. Sembrava un lusso incredibile.

Gli staff andavano avanti e indietro dalla Base su parecchi scuola-bus di seconda mano ridipinti di bianco e con il logo “Golden Era Productions”. Partivano di buon mattino e tornavano alla sera tardi. Io e Nancy usavamo la nostra vecchia Honda e ogni tanto davamo un passaggio a chi aveva perso l’autobus.

Io, Direttore della Pubblicità e della Promozione, occupavo con i miei artisti, scrittori e redattori delle riviste la roulotte centrale. Quella a nord ospitava l’area Ricerche, quella a sud era L’Esecuzione Marketing. Dall’altra parte della strada c’era la roulotte dell’executive PDO. A volte sembrava una vecchia città western – lasciavamo perennemente impronte di polvere o di fango perché la strada non era asfaltata.

I miei sottoposti erano un buon gruppo. Il mio Direttore Creativo era un ragazzo sordo di nome Thomas Bourke. Avevamo già lavorato insieme al Dissem Bureau di Clearwater ed eravamo buoni amici. Riusciva a leggere benissimo il labiale e lavorava incredibilmente bene anche senza udito. Dirigeva diversi artisti e designer, ognuno con un talento diverso. Carrie Cook era la più talentuosa e lavorare con lei era molto facile. Era stata designer a New York e conosceva bene il mestiere. Cynthia Coleman era una designer competente, ma perdeva spesso la pazienza. Kerrie Francis dipingeva a olio con maestria, ma era praticamente inutile per la computer-grafica. Betsy Byrne aveva un gran talento per l’impaginazione e la tipografia, lavorare con lei era facile – cominciai a usarla per tutte le campagne pubbliche. Tutti loro, assieme a qualche scrittore e redattore delle riviste, formavano una squadra. Li gestivo con tocco leggero e forte direttività. Sapevo che non si potevano usare le maniere forti con i creativi, altrimenti il loro lavoro ne avrebbe risentito.

Appena arrivati alla Base avevamo un forte spirito di gruppo e potevamo anche trasformarci in attaccabrighe. Ricordo la nostra prima cena al MCI. Prendemmo posto tutti allo stesso tavolo e, come al solito, cominciammo subito a scherzare, ridere e far casino. Mi accorsi però che il resto della sala era stranamente silenzioso e che un sacco di facce si erano girate per vedere chi stava facendo tutta quella confusione. Quello fu il primo indizio che alla Base non esisteva la disinvoltura di LA. L’atmosfera era prudente, ci si guardava alle spalle per vedere se qualcuno osservava, c’era poca voglia di spiccare o di essere troppo visibile. Sulle prime quell’atteggiamento mi lasciò perplesso. Pensavo che alla Base Internazionale di Scientology il “livello di tono”, la “affinità” e la “comunicazione” sarebbero stati alti, che ci sarebbe stato un clima espansivo e cordiale. Ma sembrava esattamente l’opposto. Dopo averci vissuto per un po’ e aver visto come operava la Base cominciai a capire il perché.

Uno dei principi basilari di Scientology è che se si è critici verso qualcuno il motivo è un “atto overt” (azione dannosa) commesso contro quel qualcuno. Per giustificare il danno provocato si diventa critici. Qualsiasi critica o “natter” viene perciò considerata segnale di un qualche “overt”, o crimine, commesso ai danni dell’altro.

Hubbard sviluppò ulteriormente questa “tecnologia” che poi chiamò “Rundown dei Falsi Scopi”, la cui funzione è “maneggiare” le “PR nere”. Per Hubbard le “PR nere” erano la “diffamazione di una persona o gruppo bene intenzionati”. Lui era naturalmente “bene intenzionato” per cui qualsiasi critica a lui rivolta ricadeva nelle “PR nere”. Per estensione anche Miscavige era ovviamente “bene intenzionato” e qualsiasi critica a lui rivolta era anch’essa “PR nere”. E così via scendendo lungo la catena di comando. Si trattava certamente di un dato dall’alto al basso – tutti i senior sulla catena di comando avevano “intenzioni migliori” dei loro junior. Pertanto un senior critico verso un sottoposto non si macchiava di “PR nere”.

Chiunque sentisse “fare natter” o esprimere critiche doveva fare rapporto – anche se si trattava del migliore amico o del coniuge. Non inoltrare un “Rapporto per Conoscenza” dopo aver sentito esprimere critiche costituiva a sua volta una violazione.

La prima cosa da fare in caso di rapporto per “PR nere” era sottoporre l’estensore a una “intervista rollback”, cioè chiedergli dove avevano sentito quel dato critico. Se non lo aveva sentito da nessuno allora era lui ad averlo originato. Per cui era preferibile fare il nome di qualcun altro.

Una volta scoperta l’origine delle “PR nere” la persona veniva sottoposta a una “Verifica di Sicurezza” all’e-meter per scovare i “crimini” che avevano ispirato la calunnia. Il Verificatore insisteva per ore affinché si confessassero tutti i crimini e fino all’abiura e alla ritrattazione pubblica. Era quello il “fenomeno finale” – “cambio di opinione”.

Tutti alla Base erano comprensibilmente prudenti nel parlare e se avevano opinioni negative se le tenevano per sé.

Gli ordini e le direttive degli executive senior erano “Intenzione di Comando”. Il termine era nato ai tempi di Hubbard. All’ingresso in Sea Org si pronuncia un giuramento tra cui «Prometto di far rispettare, agevolare e promuovere l’Intenzione di Comando». Chiunque venisse trovato a non rispettare o far rispettare con energia gli ordini di comando veniva accusato di avere “contro intenzioni”, o “CI”.

La reazione ammissibile a un ordine di un superiore era una sola: dire “Sissignore” e scattare. Criticare l’ordine, chiedere chiarimenti, obiettare venivano definiti “blackflash”, che secondo Hubbard sono “qualsiasi reazione superflua a un ordine”. A parte il “Sissignore” tutto il resto veniva ritenuto superfluo.

Alla Base si era circondati perennemente da executive. Agli inizi i gradi della Sea Org dipendevano dal servizio e dalla produzione. Si poteva risalire da “mozzo”, il ruolo più basso, a sottufficiale, guardiamarina, sergente maggiore e via via fino a Capitano. In origine si appellava “Signore” solo un superiore in grado. Un sottufficiale di una organizzazione superiore doveva chiamare “Signore” un guardiamarina, anche se era di una organizzazione inferiore. Il “Signore” era riservato unicamente agli ufficiali. Queste indicazioni vengono date nel “Flag Order 38”, uno dei primi documenti della Sea Org.

Alla Base era tutto diverso. Era uscita una appendice al Flag Order 38 che diceva che chiunque lavorasse in una organizzazione superiore era senior di chi lavorava in una organizzazione inferiore, per cui – ufficiale o no – bisognava chiamarlo “Signore”. Nel corso degli anni ero salito fino al grado di Sergente Maggiore (ufficiale) ma ora dovevo chiamare “Signore” anche un adolescente qualsiasi di CMO International o di Exec Strata. E lì c’erano davvero un sacco di adolescenti. Poi c’erano legioni di cosiddetti “Operatori di Programma”. Ogni attività della Base veniva dettagliata in lunghi programmi che elencavano pagine e pagine di target. I Programs Ops, di solito ragazzine, giravano di continuo per la Base pretendendo “conformità” ai diversi target. La loro statistica era “target raggiunti”, elencati in un “Rapporto di Conformità”. Così al giovedì mattina, poco prima della chiusura delle statistiche – ci si ritrovavano tra i piedi sciami di queste Programs Ops che calavano sugli staff come vespe affamate.

Credo che ai ragazzini non dovrebbero mai essere dati droghe, alcol o potere, perché poi sviluppano dipendenza. I nostri adolescenti piombavano sugli staff e “pretendevano conformità”. Qualsiasi lamentela veniva accolta con un «BACKFLASH!!» urlato, seguito da un «Tu hai delle CI!». Se non li chiamavi “Signore” ti urlavano un «Metti IN il tuo Flag Order 38!» e ti minacciavano di Sec Check [Verifica di Sicurezza] per scoprire i tuoi “crimini”. Molte di loro erano davvero capaci di intimorire.

Dopo qualche settimana di vita alla Base ebbi la sensazione che per ogni persona che lavorava sul serio ci fossero legioni di Programs Ops, di Ispettori, di generali zelanti e di funzionari di vari scaglioni, tutti impegnati a pretendere qualcosa dagli staff e pronti a minacciare conseguenze gravi se non ci si “conformava”. In poche parole il clima era parecchio pesante e lo scopo era “rendere conforme” lo staff.

Il risultato era un elitarismo arrogante, un rigido sistema di caste definito da chi doveva essere chiamato “Signore”. RTC guardava dall’alto al basso CMO International, che guardava dall’alto al basso Exec Strata. E alla base della piramide c’era Golden Era Productions, guardata dall’alto al basso da tutti.

Immerso in quell’atmosfera il membro medio dello staff veniva in qualche modo sottomesso. L’atteggiamento più salutare era tenere la bocca chiusa, fare quello che ti dicevano, mantenere un profilo basso e cercare di renderti invisibile. E io naturalmente non ero mai stato molto bravo in quelle cose. Mi ritrovai immediatamente in disaccordo con la visione del mondo della Base.

Per noi del marketing il guinzaglio era un po’ più lungo. Dovevamo essere creativi, ma senza discostarci troppo dall’andazzo corrente. Dovevamo presentare idee innovative. Fare presentazioni di marketing ai gruppi di executive era sempre un’esperienza interessante. Durante la presentazione la sala era immersa nel silenzio più totale, tutti incerti su come reagire e in attesa della benedizione o della critica di Miscavige – gli exec si esprimevano sempre dopo di lui, e sempre come lui. Gli exec migliori, quelli che sapevano meglio di altri come funzionava la politica, erano diventati esperti nel leggere il pensiero di Miscavige.

All’inizio il compito principale di CMU era il packaging – nuove copertine per i libri e i pacchi di studio, e confezioni per le serie di conferenze su nastro. Tutte le opere di Hubbard stavano venendo confezionate ex novo e ripubblicate. Ci avevano detto che lo staff di LRH Technical Research and Compilation (RTRC) aveva analizzato accuratamente tutti i libri e gli scritti di Hubbard e li aveva confrontati con i manoscritti, le conferenze e gli appunti originali. Tutto era stato controllato affinché fosse “100% On Source”, [100% conformi alla sorgente], un’analisi approfondita per accertarsi che i materiali fossero conformi agli originali . Hubbard era la “Source” [sorgente] di Scientology e per gli scientologist la conformità alla fonte era di importanza fondamentale perché volevano il puro Hubbard, senza cambiamenti. Il punto di forza dei materiali ripubblicati era proprio quello, conformità al 100%.

Il nostro lavoro consisteva nel progettare il packaging e tenerci al passo con le pubblicazioni. Ogni prodotto – in totale 200 titoli – doveva avere un nuovo packaging e una letteratura promozionale di accompagnamento. Dovemmo veramente affrettarci per stare al passo con quel flusso di “nuovi” materiali.

Per accogliere e pubblicizzare quella quantità di nuove pubblicazioni Miscavige aveva cominciato a tenere ogni anno sei importanti event, ripresi dalla TV interna: il 13 marzo (compleanno di Hubbard); il 9 maggio (Celebrazione della prima pubblicazione di Dianetics); il 6 giugno, anniversario del Viaggio Inaugurale della Freewinds; il giorno dell’Auditor in settembre, l’Anniversario della IAS in ottobre e un grande event di Capodanno. Ogni event veniva registrato dalla troupe cinematografica della Golden Era Productions e poi i video venivano inviati a tutte le org del mondo, che avrebbero organizzato l’event qualche settimana dopo mostrando il filmato.

Ai suoi tempi Hubbard aveva tenuto i cosiddetti “Congressi”, di solito più volte all’anno. Li riteneva un buon metodo per aggiornare gli scientologist sulla “tech” più recente e servivano fra l’altro anche a spingere le iscrizioni ai corsi e la vendita di libri. Quando Hubbard aveva smesso, le Org di Scientology si erano organizzate in proprio scoprendo che si trattava di un sistema rapido ed efficace per aumentare le entrate. Alla fine Hubbard aveva scoperto che quei “Congressi” provocavano un aumento artificiale nelle statistiche che poi crollavano più in basso di prima, e li aveva vietati. I “Congressi a ripetizione” stavano distruggendo le org. Ma dopo la morte del Fondatore, Miscavige re-istituì quegli event così frequenti che drogavano le statistiche di vendita sei volte all’anno. Ne presiedeva la maggior parte in veste di Maestro Di Cerimonia, dava le “ultime notizie sull’Espansione” e presentava i materiali di Hubbard appena riconfezionati e rimessi in vendita. Per quanto riguarda l’inevitabile e successivo crollo delle stats, Miscavige aveva sempre la risposta pronta: lui il suo lavoro lo aveva fatto, era stato il cervello e la mente organizzativa dell’evento e della pubblicazione, ma nessun altro era alla sua altezza. Quella diventò una litania costante.

Adesso che c’era un event ogni due mesi e ogni volta venivano presentati diversi titoli, la nostra vita diventò una marcia forzata tra una distribuzione e l’altra. Straordinari e notti in bianco erano all’ordine del giorno per riuscire a rispettare quelle scadenze impossibili e dovevamo occuparci anche d’altro, come ad esempio creare diplomi di fine corso speciali per Tom Cruise. La presenza frequente di Tom Cruise alla Base per un programma intensivo di addestramento o di auditing era il classico segreto di Pulcinella. Ad ogni corso o “Rundown” di auditing terminato gli preparavamo un diploma: un lavoro elaborato fatto a mano che ogni volta portava via ore ed ore. Per motivi di “sicurezza” i diplomi venivano intestati a “Thomas Mapother”, il suo vero nome. Ogni tanto ci capitava di veder sfrecciare la sua auto sportiva in una nuvola di polvere sulle carrarecce della Base. Suonava alla guardiola, urlava “Cruise!” all’interfono e schizzava via sulla Highway 79, lasciandosi dietro un CMU allibito e mezzo soffocato dal polverone.

Ogni sabato tutti gli staff dovevano lavorare alle “Ristrutturazioni”, o “Renos”. Si lavorava dall’alba all’ora di pranzo e si contribuiva a migliorare fabbricati e terreni. Delle costruzioni più impegnative si occupavano imprese edili esterne, mentre le squadre Sea Org facevano tutto il resto: intelaiature, muri a secco, intonaci, recinti, muretti in pietra, giardinaggio e parco. A me piaceva molto quell’uscita settimanale, si stava all’aria aperta, si faceva del moto, era divertente. Nelle lettere a mia madre scrivevo che «È come essere in un kibbutz – tutti contribuiamo a costruire “casa nostra”».

I piani di espansione della Base erano imponenti. Uno dei miei primi lavori di “Renos” fu costruire un modello in scala di ciò che sarebbe stata la Base una volta terminata. Lavorammo su mappe topografiche e cianografie e preparammo un modello di circa due metri per uno e mezzo. Era stupefacente: ci sarebbero stati edifici per Gold, RTC e CMO International, una grande magione per LRH (cioè per il suo ritorno!), un laboratorio cinematografico, quattro condomini per gli staff, tunnel di accesso sotto la strada e un enorme teatro di posa in stile castello scozzese!

Venne ristrutturata anche MCI, la cafeteria dello staff, e per qualche mese pranzammo e cenammo sotto una pomposa ed enorme tenda sul prato meridionale. La sabbia sotto i denti diventò sensazione familiare.

La prima costruzione nuova era tre piani di uffici per ospitare l’area amministrativa di Gold e le strutture manifatturiere: produzione di E-Meter, riproduzione audio (le conferenze di Hubbard su cassetta) e la spedizione. Ben presto vedemmo apparire le fondamenta e poi il grosso edificio cominciò a prendere forma.

Nonostante l’orario massacrante io e Nancy riuscivamo ancora a prenderci qualche ora libera ogni tanto – se le nostre statistiche “erano su” avevamo una “liberty” ogni due settimane. I suoi parenti le inviarono i soldi per comprare una macchina e, dando dentro la vecchia Honda, riuscimmo a prenderci la Mazda RX-7 dei nostri sogni. Nelle poche giornate libere ci divertivamo a scorrazzare in giro sulla nostra piccola auto sportiva. Esplorammo Idyllwild, località turistica montana vicino alle alture di San Jacinto, andavamo a fare shopping a Palm Springs.

Nancy con la macchina nuova, in centro ad  Hemet

Le domeniche fino a mezzogiorno si puliva l’appartamento, si faceva il bucato e un po’ di compere a Hemet, solitamente al Wal-Mart. Il tempo di pulizia personale della domenica veniva definito “CSP”, acronimo di “Clean Ship Program” dal programma originale dell’Apollo che aveva istituito le pulizie settimanali. A casa avevamo un telefono e chiamavo mamma ogni domenica mattina.

Nancy lavorava alla Marketing Execution Area, responsabile dell’esecuzione della Campagna Scientology che avevamo messo a punto a LA. La Campagna Dianetics era gestita da Caroline Mustard. Non sponsorizzavamo più le auto sportive ma Bill non aveva ancora accantonato del tutto l’idea dello sport. Stava abbozzando un programma per i Goodwill Games del 1990. Ted Turner li aveva ideati in reazione alla politica di boicottaggio delle Olimpiadi del 1980 e 1984. I primi Giochi della Buona Volontà si erano tenuti a San Pietroburgo, in Russia, nel 1986 e i secondi sarebbero stati nel 1990. Jan Gildersleeve, il nostro Direttore Media, si occupò della sponsorizzazione.

Gabrielle Allen era una nuova recluta portata dentro per supervisionare la cosa. Era una donna attraente e una OT VIII, il più alto livello OT, raggiunto come scientologist del pubblico. Aveva partecipato alla pubblicazione di Dianetics in Russia e in Cina e la consideravamo una sorta di genio delle PR. Il reclutamento di Gabrielle veniva considerato un trofeo di CMU. Cominciò a fare grandi preparativi per ricavare il massimo dalla sponsorizzazione Dianetics.

Bill non restò in giro a sufficienza per vederne l’esito. Ai primi del ’90 fece “blow” – termine scientology per chi se ne va senza autorizzazione. Ronnie Miscavige, Marketing Executive International e superiore di Bill, mi convocò nel suo ufficio per dirmi che sarei diventato il nuovo CO CMU.

Non fremevo dal desiderio di ricoprire quell’incarico. Avendo ormai visto e sperimentato personalmente l’impianto mentale della Base, sapevo che sarei stato l’epicentro del pesante micro management dall’alto. Poi Ronnie mi disse che Bill era stato “recuperato”, vale a dire che lo avevano trovato e riportato alla Base. Lo rivoleva come CO CMU, ma non prima di averlo “ripulito”. Bill venne messo su “lavoro MEST” dall’acronimo di materia-energia-spazio-tempo, lavori molto umili. Doveva fare la manutenzione ai terreni. La “ripulitura” sarebbe durata forse un anno e Ronnie mi chiese di assumere l’incarico per quel periodo. Accettai di malavoglia.

Bill se la cavò con poco. Chiunque altro sarebbe stato spedito sul RPF, il Rehabilitation Project Force, ma lui era uno dei cocchi dei Miscavige e gli venne data una seconda possibilità molto agevole. Cominciavo a rendermi conto che alla Base l’applicazione della disciplina dipendeva totalmente da quanto eri o no nelle grazie di David Miscavige.

Non c’erano dubbi su chi dirigeva la Base e, per estensione, tutta Scientology a livello internazionale. Miscavige presiedeva le riunioni del management, emetteva un flusso costante di ordini, percorreva la Base con il suo entourage di funzionari e abbaiava comandi. Il suo unico rivale di un tempo, Pat Broeker, era misteriosamente sparito diversi anni prima e non se ne era più sentito parlare. Dopo la morte di Hubbard avevamo dato per scontato che le leve del comando sarebbero passate ai Broeker. Dopo tutto c’era un documento, presumibilmente scritto da Hubbard poco prima di morire, che designava Pat e Annie Broeker “Ufficiali Leali” e apparentemente suoi logici eredi. Ma nell’aprile del 1988 Miscavige aveva improvvisamente e misteriosamente cancellato quel documento dicendo che era stato fabbricato da Broeker e non era certo stato scritto da Hubbard. Non esisteva nient’altro che facesse chiarezza sulla successione e Miscavige aveva preso il controllo. Pat Broker sparì nel nulla. Annie Broeker, che ora era tornata al suo cognome da ragazza, Tidman, riemerse, tranquilla e castigata. Assunse l’incarico di CO della “Commodore’s Messanger Org Gold”, una unità speciale del CMO che supervisionava la Golden Era Productions.

Adesso che ero il CO CMU le riunioni, molto frequenti, divennero parte della mia routine. Alcune erano presiedute da Miscavige, altre no. Una delle riunioni chiave era il “ICC”, Comitato di Coordinamento Internazionale, composto dagli exec senior di CMO International noti come il “Watchdog Committee” [Comitato di Vigilanza] e dal Senior Executive Strata, alle dipendenze dell’ED Int. Troppo spesso quelle riunioni diventavano solo una serie di richieste per CMU. Ogni volta me ne andavo con un lungo elenco di cose richieste da questo o quell’executive, consapevole che con lo staff esistente non saremmo mai riusciti a farle. Eravamo gradualmente arrivati a 30 dipendenti, ben lontani dai 54 che avevamo a LA e adesso facevamo una mole di lavoro dieci volte maggiore.

La mia riunione “preferita” era però quella del Comitato di Pianificazione Finanziaria di Int Base, che per me era come andare a nuotare in un canale di scolo. Odiavo le finanze, le riunioni lunghe e la politica interna, e quelle erano un concentrato di tutte e tre. Partecipavano i capi delle diverse Unità della Base che per i fondi facevano affidamento sulle Raccolte Sea Org [Sea Org Collections]. Le Raccolte funzionavano così: ogni Organizzazione Scientology del mondo doveva mandare il grosso delle sue entrate al proprio Ufficio Continentale, trattenendo soltanto il necessario per coprire a malapena i costi operativi della settimana. Il Continental Office poi spediva i fondi all’International Finance Office. Il grosso di quei soldi andava direttamente nelle Riserve Sea Org e i comuni mortali non potevano toccarli. Una parte arrivava al Int Base FP Committee per finanziare le attività della Base. Golden Era Productions doveva arrangiarsi da sola con la vendita delle conferenze di Hubbard e degli E-Meter, ma tutte le altre Unità facevano a gara per accaparrarsi una parte delle SO Collections. I due contendenti principali erano Central Marketing e l’Ufficio degli Affari Speciali, OSA, la reincarnazione del vecchio Guardian’s Office responsabile delle pubbliche relazioni, delle questioni legali e di alcune oscure funzioni di intelligence e operazioni sotto copertura. Tutte le settimane arrivavano con richieste di forti somme per pagare avvocati e investigatori privati. L’FP riceveva circa mezzo milione di dollari ogni settimana, che si prendeva quasi tutti OSA. Quando si arrivava ai ferri corti OSA diceva semplicemente che le loro spese erano «vitali per la sopravvivenza della chiesa». Fine delle discussioni.

Tutto questo significava sempre meno soldi per la Campagna di Dianetics. Ormai si era arrivati alla metà del budget precedente, che però se ne andava quasi tutto nella promozione degli imminenti Goodwill Games, piuttosto che per ciò che io consideravo azioni di promozione ordinaria. Anche i nostri spot televisivi si incentravano ormai sui Giochi. Avevamo girato uno spot con Charles Lakes, ginnasta e scientologist, che andava in onda per promuovere libro e sponsorizzazione. Ma le vendite continuavano a calare. Avrei veramente voluto mandare al diavolo quella sponsorizzazione e tornare a concentrarci sulle vendite, ma ormai ci eravamo impegnati.

Alla metà del 1990 volai a Seattle per la manifestazione di apertura dei Giochi. Gabrielle era già su da una settimana con un team di PR per preparare gli event. Quando vidi quanto era grande l’evento, e quanta poca visibilità era stata data a Dianetics sui campi di gara, rimasi scioccato. Dianetics era quasi del tutto invisibile salvo che per pochi striscioni schiacciati da altre pubblicità. Avevamo alcuni receptionist per gli elementi chiave dell’industria editoriale – un giorno venne John Travolta a firmare autografi. Ma nel complesso sembrava che Dianetics fosse soltanto un’altra vocina che cercava di richiamare attenzione tra centinaia di sponsor – tra cui alcuni dei maggiori in assoluto. In che modo quelle sponsorizzazioni sportive avrebbero potuto far vendere libri? Intanto ci dissero di sviluppare nuove campagne per il “pubblico grezzo”. Con la ripubblicazione di “Mente Sana in Corpo Sano”, il libro di Hubbard sul Programma di Purificazione, Miscavige voleva annunciare al pubblico scientologist (con un event, naturalmente) che sarebbe iniziata una grossa campagna pubblicitaria del volume. E noi dovevamo crearla. Alla CMU era arrivata Janadair Swanson, una nuova staff che era diventata il “Purification Product Manager”. L’affiancai nella creazione della campagna e facemmo anche uno spot televisivo. Ero ancora affascinato dalla computer-grafica e feci una clip con un corpo umano trasparente che si trasformava in un fiume e poi di nuovo in corpo umano, e mostrava come l’organismo si intossicava e poi si purificava.

Bloccammo il progetto perché nel frattempo Kristie Alley aveva accettato di fare da portavoce della campagna. Adorava il Programma di Purificazione perché ne aveva tratto beneficio. All’epoca recitava in “Cheers” ed era al massimo della popolarità.

Janadair però travisò il modo in cui doveva essere usata l’immagine di Kristie. Per la promozione del libro fece un poster con il suo volto e lo inviò alle librerie per il lancio. Ma quando Kristie ne vide uno in un negozio andò su tutte le furie, dicendo che non aveva mai autorizzato un manifesto. Prima ancora che ne fossi informato il “flap” era arrivato alle orecchie di Miscavige e Janadair venne spedita sul RPF senza tanti complimenti. Un errore di quel tipo avrebbe meritato un disciplinamento più mite, ma a Miscavige Janadair non piaceva. Ed eccoci da capo con una nuova campagna già lanciata, un budget minimo e privati di un Marketing Manager a dirigerla.

Per far fronte alla campagna e tenerla attiva presi la ricercatrice che si era occupata del progetto e la promossi a Purification Marketing Manager. Linda era una delle mie staff originali della Strategic Book Marketing Unit. Anche se a livello creativo non brillava era però una gran lavoratrice.

Nel giro di poche settimane anche lei finì sul RPF per qualche infrazione di poco conto. Protestai con Ronnie ma mi disse che non poteva farci niente.

Per me era troppo. Come potevo dirigere una unità quando gli staff chiave venivano arbitrariamente mandati sul RPF con un pretesto qualsiasi? E perché chiunque cercasse di dirigere la Campagna del Purif veniva improvvisamente spedito sul RPF? Come mai un tizio come Dendiu faceva blow dalla Base e gli davano un buffetto sulla guancia, mentre altri staff venivano massacrati per infrazioni di poca importanza? Non aveva senso e più cercavo di farmene una ragione più mi arrabbiavo. E non c’era nessuno con cui potersi sfogare – qualsiasi obiezione sarebbe stata classificata come “natter” e mi avrebbe fatto guadagnare una Verifica di Sicurezza. Finii per perdere completamente il controllo, cominciai a urlare e sacramentare contro uno staff di RTC che era capitato nel mio ufficio nel momento sbagliato. Ormai Dendiu era considerato sufficientemente “maneggiato” per poter tornare sul posto, io ero un rottame. Ero stanco di lottare per salvare quelle campagne che sembravano non sollevare il minimo interesse di nessuno. Ero stufo marcio di quella follia, della politica, delle riunioni infinite e delle visite dei Programs Operators.

Bill si riprese la carica di CO CMU e Ronnie mi ringraziò per il buon lavoro svolto durante la sua assenza. Ma Bill non fu così generoso. Nel momento stesso in cui ricomparve sulla scena iniziarono di nuovo le denigrazioni. La caduta libera delle stats di Dianetics erano tutte colpa della mia direzione inetta. Ero un fallimento. Naturalmente in quel momento lo pensavo anche io, il che non aiutava. Mi rinchiusi in me stesso, non volevo avere più niente a che fare con la gestione della CMU. Bill poteva tenersela. Contemporaneamente al ritorno di Bill decisero che CMU sarebbe diventata parte di Golden Era Productions. In altre parole saremmo diventati il punto più basso della catena alimentare. Quando Bill annunciò la mossa lo staff di CMU restò senza parole. Non ci voleva un genio per vederla per ciò che era – uno schiaffo in piena faccia.

Il palazzo degli uffici era ormai finito e, con una delle dimostrazioni tipiche della brillantezza della Sea Org nel dare nomi, venne chiamato “Edificio 36”. Ospitava tutti gli exec di Gold, la Tesoreria, il “Hubbard Communications Office” (funzioni di comunicazione, personale e etica) oltre alle zone produttive per gli E-Meter e la duplicazione delle cassette. Originariamente CMU avrebbe dovuto occupare un piano dell’edificio progettato per il Senior Executive Strata, ma dopo il cambiamento si decise di collocarla al terzo piano dell’Edificio 36, un sottotetto senza finestre e al momento pieno di scaffalature di riserva. Cominciammo a progettare i lavori di pulizia e strutturazione.

Era indubbio che CMU era stata declassata nelle sue funzioni, schiacciata a forza dentro la struttura di un’altra organizzazione e dislocata in un sottotetto fuori vista. Non sapevo perché, sapevo solo che era così.

Perché rimanevo? Me lo sono chiesto molti anni dopo, quando già avevo lasciato Scientology. Perché tiravo avanti nonostante le denigrazioni, la politica, la follia? Non avevo mai pensato di andarmene. L’opzione non era contemplata. La missione nel suo complesso, lo scopo generale di Scientology a cui avevo dedicato la mia vita erano sempre molto presenti dentro di me. La follia quotidiana, i lunghi orari di lavoro, l’abuso, tutto sembrava una temporanea devianza, cunette e buche sull’autostrada più larga che era la missione di Scientology. In Scientology c’erano sempre stati personaggi crudeli e offensivi: Doreen Casey, Kerry Gleeson e altri. Ero determinato ad andare avanti e raggiungere gli scopi di Scientology come io li vedevo, nonostante tutti i bastardi che si presentavano sul cammino. Ero stato pestato, e allora? Mi sarei leccato per un po’ le ferite e poi mi sarei rialzato. Avrei vinto, e avrebbe vinto anche la missione definitiva di Scientology: un mondo senza pazzia, senza guerra e senza crimine. Perseguivamo la sanità mentale e la felicità delle generazioni future. Quello scopo non valeva forse qualche privazione e qualche notte in bianco? Non valeva forse qualche pugno in faccia?

Per cui rimanevo. «Non può andare peggio di così» pensavo.

Avrei presto scoperto che mi sbagliavo di grosso.

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