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Sogni Rubati 8° capitolo

20 agosto 2010

Capitolo Otto: Rivoluzione

Pancho Villa al galoppo

La mezzanotte era passata da parecchio e il terminal dell’aeroporto di Tampa era quasi deserto. C’erano solo alcuni viaggiatori notturni seduti sulle panchine che leggevano, cercavano di dormire o, come me, guardavano il film trasmesso dal televisore appeso nella sala d’attesa: Pancho Villa, il film del 1972 di Eugenio Martin con Telly Savalas nella parte di Villa. Mi identificavo con lui – il tradimento e l’imprigionamento, l’evasione, la rivolta contro il nemico Huerta. Percepivo la profonda indignazione di Villa.
¡Viva la revolución!.

Stavo cercando di ammazzare il tempo in attesa del mio volo per LA. Tenevo d’occhio gli ingressi, quasi aspettandomi di veder comparire qualcuno di Flag venuto per riportarmi alla Base.

No, non avevo fatto blow dalla Sea Organization. Ma avevo lasciato Flag nonostante gli ordini di Kerry Gleeson, ora Direttore Esecutivo Internazionale di Scientology, di non allontanarmi. Kerry voleva che facessi le cose a modo suo, ma sapevo che le sue modalità miopi non avrebbero funzionato, certamente non per quello che avevo in mente io. Per funzionare, il mio progetto doveva essere fatto in modo accurato e senza scorciatoie.

Sarei tornato a Los Angeles, che Gleeson lo volesse oppure no. Avrei portato avanti il progetto che io e Nancy avevamo iniziato. Per una volta avrei fatto le cose a modo mio.

Nel 1981 ero fuggito per la prima volta da Flag, quando io e Annie Allcock eravamo stati “sparati” in missione per trovare e ingaggiare uno studio di pubbliche relazioni per la Chiesa di Scientology. La Sea Org era permeata di terminologia militare, quando un suo membro veniva mandato a fare qualcosa si parlava di “fired on a mission” [to fire: sparare, far fuoco, lanciare un razzo – N.d.T]. Quella terminologia dava all’attività un senso di precisione e di scopo.

Il “Big Blue” – Il complesso di Scientology di PAC (Area del Pacifico)

Una volta atterrati, io e Annie eravamo andati direttamente al “big blue”, l’edificio che un tempo aveva ospitato l’ospedale Cedars of Sinai, e che era stato acquistato dalla chiesa quattro anni prima. Si trattava di un insieme composito di edifici – l’ospedale originale era una massiccia reliquia degli anni ’20 a forma di V un po’ art decò, mentre le aggiunte “moderne” degli anni ’50 erano insipidi blocchi di cemento e vetro. Tutto l’insieme era stato dipinto di un orrendo azzurrino, apparentemente per ordine di Hubbard – poiché l’azzurro veniva associato allo spirito. Dentro fremeva di attività Scientology.

In Sea Org quel complesso di edifici era noto come Pacific Area Command [Area di Comando del Pacifico] – ancora terminologia militare – o PAC in breve, e ospitava l’Organizzazione di Los Angeles (trasferita lì dalla Nona Strada), La American Saint Hill Organization, la Advanced Organization Los Angeles (AOLA) e anche il Continental Liaison Office per gli Stati Uniti Occidentali (CLO WUS) della Sea Org. L’idea era di avere “tutto il Ponte” in un unico luogo – vale a dire tutti i livelli di Scientology dai servizi iniziali per il pubblico fino ai Livelli OT e all’addestramento avanzato, oltre all’ufficio del management continentale.

Bill Franks, il nuovo Direttore Esecutivo Internazionale, aveva organizzato i suoi uffici nell’attico del Lebanon Hall, una torreggiante struttura che si innalzava al centro del complesso. Serviva anche da appartamenti degli staff. L’attico era spazioso, la sala principale ingombra di scrivanie. Una terrazza si affacciava sulla foschia grigia di Los Angeles.

Franks era appena stato designato Direttore Esecutivo, posizione che Hubbard aveva mantenuto personalmente negli anni ’60 ed era ora stata riesumata dal “nuovo management” della chiesa. In teoria Franks era il papavero più alto. In pratica rispondeva semplicemente alla Commodore’s Messengers Organization. Prendeva il suo incarico molto sul serio e l’ufficio era un alveare di attività frenetiche. Franks ci fece accomodare a un lungo tavolo da conferenza e “briffò” sulla nostra missione, che consisteva nell’individuare uno studio di pubbliche relazioni che la chiesa avrebbe poi assunto per rimediare al danno di immagine subito negli anni precedenti.

Io e Annie organizzammo i nostri uffici in uno dei piani inferiori dell’Edificio Principale e cominciammo subito a telefonare per fissare degli appuntamenti. Per sembrare dell’ambiente ci dotammo di abbigliamento in stile manageriale e di cartelle in pelle.

Jeff a LA

Nelle due o tre settimane successive incontrammo un nutrito elenco di PR, da quelli famosissimi a quelli meno noti. Di sera compilavamo un rapporto per ogni azienda – che cosa ci avevano detto, un riassunto della ditta e un elenco dei loro clienti (per essere certi che non trattassero con case farmaceutiche, agenzie governative o psichiatri – il nemico!).

Poi un giorno Franks ci convocò nel suo ufficio. Dovevamo mettere assieme e riferire tutte le informazioni raccolte – ci stava per “sparare” su una missione totalmente diversa, una cosa che si era fatto parecchio urgente. Franks ci informò che Cathy Lee Crosby, una delle celebrità di Scientology e co-conduttrice di “That’s Incredible” alla TV, stava lavorando a uno speciale TV contro la droga intitolato “Sbàllati da solo”. Avrebbero partecipato scientologist come John Travolta e non scientologist come il cantante rock Ted Nugent. Cathy Lee voleva che in coincidenza con la messa in onda del programma la chiesa, lanciasse una grande campagna promozionale del “Rundown di Purificazione”. Cathy Wasserman, sua assistente e scientologist, stava organizzando la trasmissione ed era la persona che si coordinava con Bill Franks (in seguito vennero fatte allusioni sul fatto che fossero coinvolti in qualcosa di più del semplice “coordinamento”).

Il problema era questo: lo speciale TV sarebbe andato in onda dopo tre settimane. Avevamo tre settimane per mettere assieme una campagna TV completa e professionale.

Ero combattuto. Da una parte era precisamente ciò che volevo fare – lanciare grandi campagne pubblicitarie di Scientology. Dall’altra, però, si trattava pur sempre della stessa mentalità da panico così distruttiva per qualsiasi programmazione o preparazione adeguata. Ebbe la meglio l’eccitazione per fare veramente una grossa campagna, e mi ci lanciai a capofitto.

A quel punto immaginavo di avere acquisito un certo potere e insistetti per avere un terzo missionario, una persona addestrata nelle ricerche di mercato e nei sondaggi – mia moglie Nancy. Che infatti prese subito l’aereo. Almeno quella parte del piano era sistemata.

Requisimmo un ufficio al secondo piano di LA Org con alcune scrivanie e un tavolo da conferenza dove potessimo tenere riunioni. Contattammo Don Spector, uno scientologist che aveva lavorato come Direttore Creativo sia per la BBDO West and Foote, che per la Cone and Belding, che accettò di lavorare con noi. Don collaborava con Janai Pringle, scientologist e ricercatore di mercato.

Al nostro progetto aggiungemmo altre due persone, Steve Heard e Jack Dirmann, che avrebbero dovuto curare le pubbliche relazioni. Steve era un ex staff del GO, molto in gamba e molto divertente, e spesso noi due e Nancy ridevamo a crepapelle.

Steve ebbe la brillante idea di promuovere il Rundown di Purificazione tramite la creazione di una fondazione ad hoc che avrebbe condotto studi scientifici sul Programma, dimostrandone così l’efficacia. Lui e Jack elaborarono l’intero piano – la fondazione avrebbe prima convalidato il Rundown di Purificazione e poi la “Tecnologia di Studio” di Hubbard. Decisero di chiamarla Foundation for The Advancement of Science and Education, o FASE. La crearono sul serio ed esiste ancora oggi. Visitando il suo sito web (http://www.fasenet.org/) è difficile immaginare che iniziò tutto in un piccolo ufficio sopra l’Org di LA come una idea brillante per promuovere il Rundown di Purificazione.

Intanto io e Nancy facemmo alcune ricerche e analisi di mercato e cominciammo ad abbozzare la campagna: spot televisivi, annunci sulla stampa e slogan assortiti tra cui “Riportateli alla vita”. I destinatari erano i genitori di tossicodipendenti e alla fine presentai l’intera campagna a tre executive: Bill Franks, Kerry Gleeson (ancora CO Flag Bureaux, in visita da Clearwater) e John Nelson, Ufficiale Comandante di CMO International. Fu come se l’avessi fatta a tre manichini. La presentazione durò oltre un’ora e nessuno di loro batté ciglio o cambiò espressione. Nessun sorriso, cenno del capo, domande. Era strano. Alla fine i tre si alzarono e se ne andarono. Della Campagna di Purificazione non si parlò più, fine del discorso. Probabilmente avevano in mente altre cose, come scoprii poco dopo.

Un pomeriggio del dicembre 1981 mi telefonò da Clearwater un agitatissimo Bruce Wilson per raccontarmi che c’era appena stata una riunione tra il management e i gestori di Missione, che non vanno confusi con le “Missioni” Sea Org. I gestori di Missione erano singoli individui che da anni gestivano e amministravano le franchise di Scientology. Il termine franchise era stato in uso per parecchi anni, ma erano poi state ribattezzate “Missioni” per gonfiare l'”immagine religiosa” del movimento. Si trattava di organizzazioni più piccole, gestite privatamente, che consegnavano corsi e auditing di base. Da tempo erano ai ferri corti con il GO e alcuni gestori si erano lamentati sostenendo che erano stati illegalmente estromessi dalle imprese che avevano creato. Qualcuno aveva addirittura fatto causa alla chiesa per cercare di riprendersi il maltolto. Il collasso del GO aveva fatto illudere i gestori di Missione che potesse esistere la possibilità di raddrizzare alcuni dei torti subiti, e avevano chiesto al management di aprire un dialogo. Confidavano su Bill Franks, il nuovo Direttore Esecutivo Internazionale, per raddrizzare le cose. Dopo tutto Franks era il successore di Hubbard e avrebbe potuto fare qualcosa. Franks, però, era arrivato alla conferenza scortato da CMO Int. e non c’erano dubbi su chi tirasse realmente i fili. I gestori di Missione avevano capito che si profilavano nuovi problemi all’orizzonte e pretendevano delle risposte. Avevano sfidato gli executive presenti. Bruce era entusiasta, riteneva che i gestori avrebbero contribuito ad aprire un’epoca nuova e brillante per la chiesa in cui gli scientologist comuni avrebbero potuto avere voce in capitolo e un dialogo costruttivo con il management.

Telefonai a mio fratello per raccontargli tutto. Kim era uscito dalla Sea Org, adesso era un semplice “public scientologist”. Con tre bambini piccoli di cui uno appena nato, Kim e Deborah avevano trovato impossibile continuare a vivere con i limiti di tempo e di denaro imposti dalla Sea Org. Avevano fatto la procedura standard di uscita e ora vivevano nella Valley. Kim aveva lavorato sodo per tornare in “buone condizioni” con la chiesa e fu felice di sentire che forse ci sarebbero state delle riforme. Anche lui come staff della chiesa aveva avuto le sue brutte esperienze.

Ma la gerarchia di CMO Int., cioè il “potere occulto”, aveva dato un giudizio diverso alla conferenza dei gestori di Missione: era stato un ammutinamento contro la sua autorità. Dopo tutto Scientology non era una democrazia in cui si potessero esprimere liberamente le lamentele. Era un governo a struttura piramidale e autoritaria, chi gestiva il potere non poteva essere criticato. Nel giro di poche settimane Bill Franks fu estromesso e posto sotto sorveglianza e Kerry Gleeson, ancora a Clearwater, lo sostituì.

Per me tutti quei giochi interni di potere e politica erano solo una distrazione. Se dovevamo davvero metterci il passato alle spalle e dar via a una nuova Era di Scientology dovevamo permettere alla pubblica opinione di conoscerci. Alla fine era quella l’unica cosa importante.

Io e Nancy a briglie sciolte a LA

Io e Nancy discutemmo a lungo su cosa fare. Innanzitutto scrissi una lunga petizione al CO CMO Int dettagliando il nostro progetto per lanciare una importante campagna pubblicitaria di Scientology. Misi giù i passi precisi e necessari, tra cui una esauriente ricerca di mercato, l’identificazione dei diversi tipi di pubblico, sondaggi e studi per identificare i media più efficaci, ricerche sul mercato editoriale e così via. Secondo la mia stima il progetto avrebbe richiesto da sei mesi a un anno di tempo. La mia petizione venne sorprendentemente approvata e io e Nancy cominciammo subito a lavorare al Progetto di Ricerca di Mercato e Pubblicità, con l’aiuto sistematico di Don Spector, il pubblicitario scientologist.

La mia prima domanda era: che tipo di target sarebbe stato più probabilmente interessato a Scientology? Lanciammo una ricerca tra gli scientologist esistenti per trovare dei dati demografici comuni al momento della loro affiliazione – età, livello di istruzione, reddito e molti altri fattori. Poi cominciammo a fare ricerche più ampie sull’atteggiamento della pubblica opinione verso Scientology – atteggiamenti che avremmo dovuto vincere e cambiare. Contemporaneamente iniziammo anche una ricerca sulle tendenze spirituali e religiose nella società, che sarebbero potute tornarci utili. Tenevo informati gli executive con un notiziario settimanale. Sapevo che se non avessi inviato un flusso costante di informazioni di valore il mio progetto sarebbe potuto essere cancellato in un istante. Fortunatamente cominciammo a farci conoscere e apprezzare.

Tutto il resto era parecchio improvvisato. Continuavamo a usare senza autorizzazione l’ufficio sopra LA Org, lo avevamo essenzialmente occupato. A capo di Bridge Publications, la casa editrice che gestisce tutti i libri di Hubbard, c’era Edy Lundeen, un’amica. La informai del progetto e ottenni il suo supporto, che mi servì per far scivolare su per le linee i miei Ordini di Acquisto e ricevere qualche finanziamento per le spese operative. Riuscii a farci pagare le spese di vitto e alloggio dal Continental Liaison Office. Raspando e negoziando a destra e a manca riuscivamo a tenerci a galla.

Ottenere del personale, però, era un’altra cosa. Un giorno nel nostro ufficio entrò una ragazza di nome Linda. «Ho sentito dire che farete una grossa campagna per il pubblico grezzo» ci disse. «Vorrei veramente lavorare con voi».

«Grandioso!!» risposi, «Siediti lì, quella è la tua scrivania. Nancy ti insegnerà a fare i sondaggi».

Qualche giorno dopo arrivò il suo senior. «Sto cercando Linda» mi disse. «È una dei miei staff».

«Adesso lavora qui» gli risposi. Sorprendentemente se ne andò e non si fece più vedere.

Gli staff continuavano a metter dentro la testa e io li mettevo al lavoro. Nel giro di breve la mia squadra contava su cinque persone: Nancy lavorava con loro ai sondaggi mentre io mi dedicavo quasi esclusivamente alle ricerche sui diversi tipi di pubblico, sui trend e sull’industria editoriale. L’ossatura della campagna cominciò gradualmente a prendere forma.

Non avevo mai posto molta attenzione sulla “organizzazione”. Elaboravo ciò che ritenevo necessario poi lo facevo fare. Ma “organizzare” le cose e trascrivere tutto su elaborati organigrammi era una delle ossessioni di Scientology, in particolare di Hubbard. All’inizio del 1982 l’attenzione del management cominciò a rivolgersi alle attività di marketing e la prima cosa che il management dovette elaborare fu “come organizzarlo”.

Hubbard aveva cominciato a parlare del problema in una serie di comunicazioni a John Nelson, il CO CMO Int. Diceva che nonostante lui fosse sempre riuscito a fare marketing “in pronta presa” – quando bisognava dare uno scossone alle entrate pubblicava nuovi corsi o rundown di auditing – il vero marketing formale richiedeva investimenti in termini di personale, tempo e denaro. Hubbard sembrava riecheggiare ciò che io andavo dicendo da tempo. Il Fondatore ordinò a Nelson di cominciare a istituire una unità centrale di marketing. Il primo passo era la creazione di una piccola unità senza toccare quelle già esistenti. Bisognava poi addestrare quell’unità in tecniche di marketing “wog” e far confluire tutte le altre unità sotto il comando della prima. Sembrava un progetto semplice. L’unico problema era che l’unità iniziale andava veramente istituita e addestrata – e nessuno sembrava avere troppa voglia di spenderci tempo e fatica. La confusione su “come istituire una unità centrale di marketing” continuava così a rimbalzare di qui e di là diventando sempre più confusa e complessa man mano che ognuno evitava quel primo passo.

Alla fine, disperato, Nelson convocò a Flag una riunione per affrontare il problema. Vi parteciparono tutti i capi delle unità di marketing già esistenti – io, il Dissem Aide Flag Bureau, il personale di marketing della “Golden Era Production” e altri ancora. Io mi portai a Flag anche Don Spector, un pubblicitario professionista che aveva lavorato con diverse agenzie e poteva collaborare all’organizzazione di una unità centrale di marketing.

La riunione degenerò presto nel caos più totale. Nessuno era d’accordo su niente. Cercai di presentare quelle che consideravo idee sensate sull’istituzione di una funzione marketing, ma venni messo rumorosamente a tacere. Ogni mio suggerimento sensato veniva accolto da una dozzina di idee folli. Alla fine lasciai disgustato la sala conferenze e rispedii Spector a LA. Era stata una perdita di tempo colossale. Volevo solo rimettermi subito al lavoro, ma Kerry Gleeson mi ordinò di presentarmi nel suo ufficio al West Coast Building, dove mi aggredì immediatamente. «Il tuo progetto è fallimentare» mi disse. «Sei un missionario fallito. In quel modo la tua campagna non sarà mai lanciata, mai e poi mai».

Quando ancora lavoravo a Flag agli ordini di Gleeson quel tipo di attacco e di pressione mi avrebbe fatto introvertire e lo avrei assecondato. Ma ero ancora troppo frustrato e furioso per la follia emersa alla “conferenza marketing”. Non ero dell’umore per dargli ragione e nemmeno per portare avanti idee cretine su come dovesse essere fatto il marketing.

«Ti sbagli» gli risposi, sorprendendo anche me stesso per l’imprudenza. «Ciò che sto facendo, cioè vera ricerca e vera progettazione, è l’unico modo per ottenere una campagna efficace».

Lui mi guardò torvo, turbato dal fatto che avessi osato contraddirlo. «Sei cambiato» mi disse aggrottando la fronte. «In te c’è qualcosa di diverso…».

«Non tornerai a LA» aggiunse poi con voce piatta. «Resterai qui come Marketing Executive International alle mie dipendenze. Se vuoi lanciare una grossa campagna, bene. Ma lo farai tramite gli Uffici di Collegamento Continentali delle org».

Il che porterà al disastro totale, pensai tra me. I CLO e le org erano prigionieri del tritacarne “stats settimanali” di Gleeson. Non avrebbero mai e poi mai dedicato tempo e risorse a una campagna di quel tipo, i cui risultati non sarebbero stati immediatamente visibili sui grafici settimanali. No, la campagna doveva essere concepita a livello centrale, finanziata e gestita a livello centrale e indirizzata al pubblico, non alle stats settimanali. Dissi a Gleeson che non sarei rimasto a Flag ma sarei tornato a Los Angeles a lavorare alla mia campagna. «No, non lascerai Flag» replicò lui furibondo. «Prima che tu vada da qualsiasi parte pretendo da te una soluzione. Se non vuoi essere tu il Marketing Exec Int. allora dovrai trovare un sostituto. E farai bene a prepararmi una soluzione per domani» e mi liquidò.

Lasciai il suo ufficio molto arrabbiato. Di fatto Gleeson non poteva darmi ordini – io dipendevo da CMO Int non da ED Int. Andai subito negli uffici di Dissem Bureau dove sapevo di avere degli amici tra cui Charlie Updegrove, che aveva un’automobile.

Le luci erano ancora accese nonostante la mezzanotte fosse già passata. Bussai alla porta e sbirciai attraverso le tende. C’erano cinque staff che fissavano terrorizzati la porta. «Aprite!!» urlai. «Sono io, Jeff!».

«Ho bisogno di un passaggio per l’aeroporto» dissi subito a Charlie e lui, molto gentilmente, non fece domande. Caricammo il mio bagaglio e partimmo subito per l’Aeroporto Internazionale di Tampa. Prenotai il primo volo per LA, che sarebbe partito di lì a poche ore.

Tornato in California ci mettemmo all’opera per consolidare la nostra posizione. Alla fine del 1981 era stata creata la Author Services, una nuova organizzazione ufficialmente indipendente dalla chiesa che doveva fungere da agenzia letteraria di L. Ron Hubbard. Di fatto però, come è per qualsiasi altra cosa di Scientology, la Author Services era gestita dall’alto. La mia futura campagna avrebbe fatto vendere libri di Hubbard e gli avrebbe fatto incamerare royalties così la Author Services era direttamente interessata al mio lavoro. Cominciai a spedire rapporti settimanali a Fran Harris, che teneva incontri settimanali con noi e riferiva i nostri progressi direttamente a Hubbard, e ci trasmetteva le sue opinioni. Il Fondatore sembrava gradire i nostri progressi.

Gleeson cercò di fare un ultimo tentativo per fermarci. A Flag aveva diffuso la chiacchiera di un mio presunto “blow” e ordinato a due missionarie, Debbie Vincent e Aleida Warren, di prendere in mano il nostro progetto di ricerca di mercato e riorganizzarlo. Quando le due arrivarono a Los Angeles e mi informarono degli ordini ricevuti andai su tutte le furie. Cercai di ragionare con loro, ma inutilmente. Decisi allora di agire in altro modo: le attirai in uno sgabuzzino fingendo che contenesse cose importante da ispezionare. Poi le chiusi dentro a chiave e corsi a telefonare a Frannie di ASI, informandola degli avvenimenti.

«Non preoccuparti» mi rispose lei. «Ti richiamo subito».

Restai in attesa mentre le due prigioniere urlavano parolacce e inveivano dietro la porta dello sgabuzzino. Dopo dieci minuti squillò il telefono: «Fatto» mi disse Frannie. «Sono state richiamate».

Aprii la porta e lasciai uscire le due. «Siete state richiamate» le informai. «Adesso fuori dal mio ufficio, e soprattutto fuori dalle scatole».

I dati di ricerca e i sondaggi si accumulavano. Cominciavo a farmi un’idea abbastanza precisa su CHI doveva essere il destinatario del nostro marketing e su quali fossero i suoi bisogni e atteggiamenti. Le persone più probabilmente interessate a Scientology sembravano essere i giovani istruiti, chi stava cercando un cambiamento di stile di vita. Li definii “seeker” [Chi sta cercando – N.d.T].

Un pomeriggio al negozietto locale mi imbattei in Bill Franks. Aveva gli occhi infossati ed era stanco morto. Capii subito che era uscito da Scientology. Parlammo per qualche minuto e gli raccontai dei miei progetti. Mi augurò buona fortuna. Non lo vidi mai più.

Nell’aprile del 1982 le cose cominciarono improvvisamente ad incasellarsi, un po’ come l’allineamento dei pianeti. Alla Bridge Publications, la casa editrice Scientology dei libri di Hubbard, arrivò in missione il mio vecchio amico Foster Tompkins. In giugno a Anaheim si sarebbe tenuto un convegno molto importante, l’American Booksellers Association Convention. Era una fiera nazionale annuale in cui gli editori presentavano i loro prodotti e firmavano contratti con le catene di negozi e i distributori. Foster doveva occuparsi dell’allestimento dello stand della Bridge Publications per i libri di Hubbard.

A Flag, intanto, Bruce Wilson aveva iniziato il Library Donation Project, una nuova attività che aveva come scopo spingere gli scientologist ad acquistare libri che sarebbero stati poi donati alle biblioteche pubbliche. Gli incassi avrebbero finanziato campagne pubblicitarie importanti.

Nello stesso periodo Hubbard scrisse al CO CMO Int un lungo memo intitolato “Disseminazione Planetaria” (in seguito pubblicato come lettera direttiva) in cui affermava che se le organizzazioni di Scientology avessero continuato a vendere soltanto agli scientologist sarebbero rimaste piccole e immobili. La vera espansione era possibile soltanto con il coinvolgimento di gente nuova, altrimenti le org sarebbero state sempre piccole e statiche. Per raggiungere gente nuova bisognava vendere libri. Hubbard richiedeva il lancio di una grossa campagna editoriale.

Io e Foster avevamo già le idee chiare: avremmo unito le nostre forze coinvolgendo nel progetto generale anche Bruce. Il fatto di essere buoni amici e di essere tutti e tre dei “cani sciolti” accresceva il fascino dell’impresa. Io mi sarei occupato delle ricerche di mercato, della pubblicità e dei media; Foster avrebbe gestito la parte commerciale e Bruce i finanziamenti. Avremmo lanciato la più grande campagna pubblicitaria mai vista.

Discutemmo quale nome dare al progetto congiunto, “Unità di Marketing Editoriale” sembrava la soluzione più probabile, ma capii che conteneva una trappola. «Se ci battezziamo Book Marketing Unit» dissi a Foster «ci metteranno subito a lavorare sulle statistiche dei libri venditi delle varie org, e allora finiremmo per fare soltanto quello».

«Beh, quella è tattica» sottolineò Foster. «Ma noi non facciamo tattica, facciamo strategia». Nacque così la Strategic Book Marketing Unit che nei successivi quattro anni e mezzo avrebbe raggiunto un successo mai nemmeno immaginato.

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